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"Change Management" erhält nicht nur im wissenschaftlichen Umfeld einen immer größeren Stellenwert. Bisher haben zu wenige Unternehmen mutig den Schritt zur frühzeitigen Installation eines effektiven Change Management an geeigneter Stelle gewagt. Auch hier sind die besonders Erfolgreichen der Vorreiter.

Change Management bedeutet weit mehr, als kurzfristige Veränderungen sanft zu implementieren.

Veränderung ist ein dauerhafter Prozess. Er erfordert die ganzheiltliche Betrachtung der Potenziale und Risiken in Personal, Organisation und Kultur

Modernes Change Management ist Teil einer modernen Unternehmensführung.
Mit uns wird Ihre gelebte Veränderung zu einem erfolgreichen Führungsprozess:

Der Optimalfall:  Strategisches Change Management

Strategisches Change Management arbeitet - im Gegensatz zu der akuten Variante - präventiv, langfristig und unter nachhaltigen Gesichtspunkten. 

Change Management - nach unserem Nachhaltigkeitsverständnis - findet große Trends und Strömungen, extrapoliert Entwicklungen und Variabilitäten, sondiert Varianten und gleicht stetig Strategie, strategische Ziele und aktuelle Strategieverfolgung mit sich ändernden Bedingungen ab.

Sind zukünftige Megatrends, Umwälzungen oder Chancen wahrscheinlich, stößt C.M. eine Strategieüberprüfung an. Das Strategieteam diskutiert Richtung, Schwerpunkte und Impact, was letztlich zur Entscheidung führt.

C.M. schlägt nun geeignete Maßnahmen zur ressourcenschonenden und effizienten Implementierung der sich ergebenden zukünftigen strategischen und strukturellen Änderungen vor und setzt diese anschließend um.

Uns als Change Management Experten mit Lateral Thinking Ansatz stehen dazu auch im Rahmen der Kreativitäts- und Innovationsfreisetzung eine Vielzahl moderner Tools und bewährter Methoden (Mediation, Einzel- (, Executive-) und Gruppencoaching, Weiterbildung, Workshops, Bootcamps, Schulungen, Seminare, Gruppenarbeit, moderierte Diskussionen, Emotionsarbeit und Leadership Trainings etc.)  zur Verfügung.

Taktisches (akutes) Change Management vs. pmi

Akutes Change Management betrifft vglw. direkte Reaktionen auf notwendige Veränderungen, die bereits entschieden sind oder die durch offensichtliche Umwelt- und/oder Umfeldveränderungen erzwungen werden.

Sehr häufig sind gehen derartige Einsätze mit einer Krisenprävention oder -Bewältigung einher, die oft endogene Ursachen hat, im günstigen Fall ist der Auslöser exogen, wie technischer Fortschritt, veränderte Markterfordernisse und -Bedingungen.

Abgrenzung zu pmi und ici

Teile der "Post Merger Integration", der Integration zweier Unternehmenskulturen in ein verschmelzendes Unternehmen wird oft mit C.M. gleichgesetzt.
Im Idealfall wirkt echtes Change Management weit vorher. Bereits im Rahmen einer Cultural Due Dilligence Betrachtung sollte der Change Bereich an der langfristig orientierten Entscheidung zum Merger beteiligt sein. So können frühzeitig geeignete Kandidaten definiert und eine erfolgreiche Verschmelzung vorbereitet werden.
Man beginnt im übernehmenden und nach Definition und vertraglicher Einigung sollte das Change Management im laufenden Merger-Process auch im zweiten Unternehmen beginnen, um der anstehenden Fusion den Boden zu bereiten. Change Management wirkt im Idealfall eher präventiv und greift - logisch - am effektivsten bei ähnlichen Unternehmenskulturen.

Danach geht Change Management in den durchaus diffizilen gegenseitigen Integrationsprozess, PMI, über.
In der auslaufenden PMI-Phase sollte in Folge ein Gesamtunternehmens Change Management installiert werden.

Im Falle sehr unterschiedlicher Unternehmenskulturen empfehlen wir dringend die Akquisitions- und Entscheidungsphase mit einer Cultural SWOT Analyse zu begleiten, um Kulturen und Kandidaten auszuschließen und zu finden. Hier verweisen wir auf unseren ICI Prozess. Dieser fokussiert auf internationale und/oder interkulturelle Differenzen und führt durch echte Inklusion zu einem "Best Of Two Worlds" - Ergebnis.

Change Management ad interim

m. bietet Change Management auch im Interim Management an. Nicht als kurzfristiges Zwischenspiel sondern:

• Betriebsblindheit wird durch Außenstehende (zumal im Netzwerk) minimiert,
• Mitarbeiter vertrauen Externen oft eher als internen Vorgesetzen,
• C.M. ist auch in KU und KMU langfristig und regelmäßig zu etablieren, für Vollzeit sind Auslastung und Unternehmen oft zu klein.